В Японии при посадке Boeing произошла утечка масла. Развернувшийся трап стал причиной экстренной посадки 767 в Нью-Йорке. Во время взлёта Boeing 737-800 потерял часть корпуса двигателя. И так далее.
С начала года у Boeing уже больше 30 инцидентов, попавших в новости, включая и выпавшую в январе в полёте дверь у 737 Max авиакомпании Alaska Airlines. И как-то не педалируется, что прошлый год для Boeing тоже был сложным, общее число инцидентов дошло до 137.
Тот же Airbus при сопоставимом авиапарке демонстрирует в 4-6 раз меньшие цифры инцидентов. Что говорит о системной проблеме Boeing с качеством их самолётов.
Проблема в оптимизации зарплат, которую Boeing осуществляет уже 20 лет. И сейчас я расскажу вам подробно о том, как успешный авиапроизводитель с самыми надёжными самолётами вдруг дошёл до того, что его клиенты не просто начинают отменять сделанные заказы, но и даже публично критикуют, как это сделал в начале февраля президент Emirates Тим Кларк.
Это будет 3 истории о том, как желание сэкономить в итоге вредит бизнесу.
История первая. Где заканчивается забор
Повышать зарплату? Нет, за забором очередь. Снять загрузку? Так на рынке труда полно квалифицированных кадров, которые готовы её выполнять качественно даже за меньшие деньги. Бизнес активно пользовался тем, что всегда есть кто-то, кто ищет работу и готов впахивать за меньшие деньги. И привык к этой ситуации.
И это долгое время была реальность не только в России, но и за границей. У работяг в США появился забор в Юго-Восточной Азии, у тех - в Китае, а там и до индусов с африканцами очередь дошла. И каждый раз под этим соусом компании урезали зарплаты, резали премии, возлагали на сотрудников всё больше и больше ответственности и предлагали за это всё меньше. По этому пути шли как рядовые компании, которые пытались выкроить капитал для развития, так и лидеры отрасли.
Сложно установить, в какой момент компания Boeing начала активную практику урезания зарплат, премий и социальных пакетов для рядовых работников, у меня получилось проследить примерно до 2010 года, но это не точно, да и не столь важно. Важно, что уже минимум 10-15 лет компания Boeing активно урезает размер заработной платы своим рядовым сотрудникам.
Пандемия тоже серьёзно помогла Boeing избавиться от “дорогостоящих” сотрудников. В 2020 году компания урезала свой штат со 160 до 130 тысяч работников к концу 21 года. Плюс почти 10 тысяч человек, уволенных за несколько месяцев до Covid и за 2022-23 и получим сокращение четверти штата. К этому добавьте увольнение порядка 10 тысяч человек из-за выхода на пенсию.
Хорошо придумано, жаль, только комикс
На стыке 2021-22 рынок авиаперевозок ожил, заказы на производство самолётов возобновились, и компания Boeing запустила заново найм сотрудников. Но не возвращала обратно уволенных, а нанимала новых в соответствие с политикой инклюзивности и разнообразия на меньшую зарплату. Сложно сказать, что в том решении было первым: следование политическим трендам или выгоде, но в итоге это решение позволило серьёзно сэкономить на ФОТ.
Вот только для Boeing эта оптимизация привела к потерям в компетенциях и квалификации:
🧨средний уровень зарплаты на 40% ниже рынка по оценкам профсоюза - квалифицированные сотрудники активно уходили в другие компании все эти 15 лет
🧨уровень технической подготовки и квалификации новых сотрудников 10 лет опускался всё ниже и сильно упал за последние пару лет
🧨четверть сотрудников компании - зелёные новички, при наборе которых руководствовались политикой инклюзивности и разнообразия, а не компетенциями
🧨Boeing не обеспечил эту массу внятным обучением и онбордингом, да и вряд ли мог при таком потоке новичков с таким “уровнем”
🧨аналогичная история происходит среди поставщиков комплектующих для Boeing из-за чего проблемы с качеством возникли даже у флагмана Boeing 787 Dreamliner.
Само по себе это всё не выглядит проблемой, но по совокупности это привело к тому, что в Boeing совершенно дикий объём брака и потерь, а самолёты - постоянно испытывают какие-то инциденты.
Оптимизация ФОТ привела к значительному падению компетенций и огромным проблемам в качестве производства самолётов
На выходе получаем в качестве вишенки на торте запуск двери самолёта в самостоятельное плавание из-за незакрученных болтов, 20 инцидентов за 3 с половиной месяца 2024 года, а так же десятки пунктов нарушений по итогам проверки Федеральным управление гражданской авиации США. Неровный слой краски, незакрученные болты, забытые инструменты и мусор, включая бутылки текилы в новом самолёте для президента США - наглядное доказательство, что "очередь за забором" гонит нещадный брак.
Иронично, что несколько раз в 2010-х годах компания Boeing уже обжигалась на экономии на ФОТ. Например, оптимизировала производственные расходы, когда перенесла часть производств в регионы с низкой стоимостью труда и худшими компетенциями в производстве и контроле, и получила рост расходов на контрольные процедуры и доработки. Не смогла компания Boeing сделать выводы даже из неудачного перевода разработки ПО на аутсорс в Индию. Да, сократили ИТ-расходы в моменте, но получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов. Это не останавливало Boeing от оптимизации штатной численности и ФОТ.
Увы, но практика оптимизации ФОТ в компании Boeing не ограничивалась только рабочими профессиями и контролем.
История вторая. Этот самолет проектировали клоуны…
В 1997 году корпорация Boeing купила авиастроительную компанию McDonnell Douglas. Благодаря этому она смогла вырасти до крупнейшего производителя самолётов в мире. Но для нашей истории куда важнее то, что корпорация Boeing смогла удвоить свой штат инженеров. И поступила в лучших традициях эффективного менеджмента: одной части порезала зарплаты и премии, а другую - уволила и перевела на временный аутсорс в разработке, когда по задачам начинали гореть сроки. То, что в управлении называется “Голливудской моделью работы с кадрами”.
И в этом выборе между инженерами Boeing и бывшего уже McDonnell Douglas чаще увольняли и переводили на аутсорсинг первых. Они обладали лучшей квалификацией, делали ставку на комплексный подход, сложные, амбициозные и продуманные решения, взвешенные конструкции, потому получали больше денег и предлагали более продуманные, но и затратные варианты. В корпоративной культуре McDonnell Douglas куда чаще применялась практика срезания углов, более простых и прямолинейных решений. Первая компания создавала более сложные самолёты, вторая - простые. Первая победила вторую в конкуренции и на радостях решила перенять для себя лучшие инженерные практики проигравшей компании. Потому что так дешевле и проще. Что называется: “что могло пойти не так”.
Времена шли, бывшие инженеры Boeing и McDonnell Douglas переходили работать в другие отрасли или даже в корпорацию Airbus SE, которая с удовольствием нарастила свой штат инженеров, чтобы в декабре 2010 года публично объявить о запуске своего Airbus 320 Neo. Эта улучшенная и серьёзно переработанная версия А320 имела новые двигатели с пониженным на 15% расходом топлива, увеличенное багажное отделение, улучшенную шумоизоляцию и систему очистки воздуха, снижение расходов на обслуживание и много прочего. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели.
Корпорация Boeing хотела выпустить свою замену 737 ещё с 2006 года, но из-за “ухода” инженеров до анонса 320 Neo в этой задаче даже конь не валялся. И чтобы догнать конкурента руководство Boeing поставило задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной года. Чтобы уложиться в эти сроки, инженеры занялись локальной оптимизацией старого. Да и вряд ли они могли разработать новую модель: к тому моменту вот уже 10 лет инженеры Boeing получали ниже рынка, потому самые лучшие из оставшихся после покупки McDonnell Douglas тоже перешли в другие компании. И остались худшие из “самых дешёвых”.
Руководство Boeing не смутило даже то, что на схожую “оптимизированную” разработку 787 в начале 00-х понадобилось на 3 года и на десятки миллиардов бюджета больше, чем было запланировано. Не остановило и то, что полёты 787 были остановлены через год после первого рейса из-за случайных возгораний аккумуляторов. Проект был с помпой запущен.
В управлении проектами есть шутка, что 9 женщин могут родить за 1 месяц, только если нанимать на такой проект профессионалов с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, вот и у Boeing не получилось. Итоговый 737 Max получился настолько противоречивым, что сами сотрудники Boeing описали его так: "Этот самолет проектировали клоуны":
🧨чтобы 737 Max расходовал топливо ещё экономичнее, чем 320 Neo, были поставлены более мощные и крупные двигатели
🧨из-за увеличения размеров пришлось двигатели вынести вперёд и закрепить выше
🧨это привело к увеличению носовой стойки самолёта на 20 сантиметров
🧨в итоге подъём самолёта на определённый угол потоки воздуха начинали задирать нос ещё выше, что создавало риск потери контроля
🧨для противодействия внедрили автоматизированную систему маневрирования "MCAS", которая бы "подруливала" самолёт в обратную сторону
🧨никому об этом из клиентов не сообщили.
Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек.
Но для нас в этой всей истории важно, что в итоге этой локальной оптимизации новый 737 Max имеет специфическую конструкцию, в которой требуется больше ручного труда в стеснённых условиях и имеются сложности для ручного контроля. Это должно повысить требования к квалификации соответствующих сотрудников, вот только она, как мы знаем из предыдущей части истории, только упала, причём существенно. А значит - упало и качество сборки, а число проблем и инцидентов - увеличилось.
Потеря компетенций среди инженеров привела к ухудшению качество новых самолётов и повышению сложности их производства
Логично, что в итоге клиенты отказываются от заказов новых самолётов, а перед компанией стоят очень большие проблемы. Поспешили. Не насмешили. Из-за проблем с 737 Max потери Boeing только за 1 квартале 2024 года могут достичь 4.5 миллиарда долларов. Для сравнения, прибыль за весь 2023 год составила порядка 7.7 миллиарда, а за 2022 - 3.5.
Но и это могло быть предотвращено. Перейдём к третьей части Марлезонского балета.
История третья. …под руководством обезьян
В январе 2020 года в ходе Федеральной проверки Boeing в сети всплыло 117 страниц переписок и писем различных сотрудников, затрагивающих самые разные аспекты управления в корпорации. И в ней отлично видно, что все эти годы от самых разных сотрудников снизу наверх шли самые разные сигналы о проблемах 737 Max. Буквально только некоторые выдержки:
💬Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян
💬они просто не захотели слушать
💬они просто двигаются напролом к цели и отказываются поверить, что задержка обойдётся дешевле, чем расходы на устранение потом
💬а руководство точно делает свою работу?
💬в этом гробу гвоздей больше, чем дерева. Как они рассчитывают продолжить?
💬по-моему, они даже нас не понимают
💬я их предупредил в январе, так что пусть надеются, что этот провал не из-за них
💬они больше уделяют внимания нарушениям дисциплины, а не проблемам с качеством.
Множественные сигналы шли из профильных отделов, но игнорировались. Олицетворением этого был менеджер по качеству Джон Барнетт. Он неоднократно выступал за повышение производственных стандартов компании и понижение уровня брака. В частности - в отношении безопасности и качества комплектующих от "самых дешёвых поставщиков". Даже после выхода на пенсию в 2017 году Джон продолжил выступать с критикой компании и по итогам разбирательства с 737MAX был приглашён на дачу показаний в рамках судебного разбирательства. Вот только за пару дней до этого он встретился с юристами Boeing, поехал в отель и "нанёс самому себе ранение", несовместимое с жизнью.
Вот только этот случай с Джоном Барнеттом не помог Boeing, вместо него в подкомитете США по расследованиям выступил другой менеджер по качеству, Сэм Салехпур с заявлением, что компания много лет игнорировала его выступления о проблемах с качеством. Равно как и о том, что вместо ожидаемых изменений он получал в ответ только угрозы.
О проблемах с качеством и проблемах утечки мозгов, срезания углов и низкого качества самолётов говорили даже профсоюзы, неоднократно боровшиеся за восстановление увольняемых или выдавливаемых менеджеров по качеству.
И эта длинная переписка, и это самоубийство, и заявления профсоюзов - всё говорит о том, что руководству поступали сигналы о проблемах длительное время из самых разных источников. Но оно постоянно все эти сигналы игнорировало или даже старалось их замолкнуть.
А всё дело в том, что попавшие в середине 90-х годов в высшее руководство Boeing финансисты помимо урезания зарплат инженерам серьёзно урезали зарплаты и линейным менеджерам. Ведь успешная прибыльная компания и так, зачем разоряться? И на смену инициативным и вдумчивым руководителям среднего звена пришли обычные эффективные менеджеры, которые были больше заточены на лояльность и бюрократические игры, чем на комплексные меры и решения.
В итоге уже к началу работы над 737 Max не было достаточно тех, кто бы мог понять, о чём их предупреждают “снизу” и с аргументами пойти убеждать топ-менеджеров. Очевидец рассказывал, что в ходе обсуждения катастрофы с Boeing 737 Max в 2019 году из всего состава высшего руководства только одного можно было отнести к инженерам по профессии. Остальные были финансистами, администраторами, инвестиционными банкирами и представителями прочих удалённых от создания самолётов сфер.
Дефицит компетенций среди линейных менеджеров провоцирует отрыв высшего руководства от реальных проблем и падение качества управленческих решений
Была успешная компания, лидер мирового рынка, пионер и инноватор. Но многолетняя политика низких зарплат и урезания премий привела к серьёзному кризису. Нет, конечно, до банкротства там ещё далеко, да и государство поддержит, но только по итогам 1 квартала число людей, избегающих при покупке билетов самолётов Boeing увеличилось в 15 раз. Раньше в их числе были фанаты прочих производителей, преимущественно Airbus, но теперь речь идёт об осознанном избегании и уже конкретных процентах пассажиров.
Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой оказалась компания Boeing? Её клиенты начинают отменять ранее сделанные заказы. Более того, они открыто критикуют Boeing в прессе, как это сделал в феврале 2024 года президент авиакомпании Тим Кларк. Федеральная комиссия США находит десятки нарушений и у самой компании Boeing, и у её поставщиков. И даже профсоюз заявляет и о проблемах с качеством, и о критической нехватке компетенций.
Проработавший в Boeing более 20 лет и возглавивший профсоюз инженеров Стен Соршер про ситуацию с катастрофами высказался так: “Можно сказать, что всех этих людей убил роковой конструктивный дефект, но на самом деле это просто другой способ сказать, что это сделали деньги”. Можно сказать, что до всего этого кризиса Boeing привели деньги. А точнее - попытка их сэкономить. В том числе и на ФОТ.
По каким признакам можно классифицировать менеджеров по продажам?
Какие задачи можно поручать, а какие не стоит?
В каких сферах лучше приживаются те или иные продавцы?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать восемь видов продавцов, а так же задачи в которых одни хороши, а другие нет
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу шеринга руководителей, в частности аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет.
Иногда заказчики спрашивают какой идеальный профиль продавца. Если бы на этот вопрос был такой же идеальный ответ, то подбор сводился бы к простому замеру. К сожалению так не получается.
Больше того, спектр задач в продажах настолько широкий, что невозможно найти сотрудника, который был бы хорош во всем. Чтобы понимать под какую задачу мы берем человека, нужно разбираться в продажах. В итоге должна совпасть пара: человек плюс задача. Это значит, что разбираться нужно не только в людях, но и в задачах.
В этой статье я постарался упрощенно разбить всех менеджеров по продажам на 8 типов и перечислить задачи под которые они подходят или, наоборот, не подходят. Перечисленные признаки относятся к обоим полам любого возраста.
Должен сделать оговорку, что типов как таковых быть не может. Если мы возьмем двух людей, отнесенных к одному типу, они гарантированно будут разными. Тем не менее попробуем упростить задачу и разбить на типы. Типы личности.
Тип личности 1: я есть то, каким меня хотят видеть
Его легко узнать, — он самый заметный. Одежда, аксессуары, манеры выдают эгоцентричного, но приятного в общении человека. Он умеет почувствовать собеседника, поймать волну, подстроиться и произвести нужное впечатление.
Его главный мотив — собрать о себе позитивные впечатления. В ситуациях, где есть риск оконфузиться, он «встает над схваткой», чтобы потом кого-нибудь утешить, помочь подняться или сказать, что он это предвидел. Там же, где есть возможность приложить минимальные усилия и с блеском презентовать результат, он в первых рядах.
Такой кандидат с успехом проходит собеседование и обучение. Легко вписывается в коллектив. Если продажи зависят в большей мере от этапа привлечения, то все может получиться. Нужно только регулярно хвалить.
Очень плохо дожимает и совсем не работает с рекламациями. Это ему противопоказано.
Если дело не пойдет, то такой продавец никогда не будет «упираться рогом». Он так же легко перейдет на другую работу, где ему будут так же рады.
Тип личности 2: я есть то, чем я владею
Прямой, конкретный, немного медленный. Не любит украшательств ни во внешнем виде, ни в речи. Легко устанавливает коммуникацию с такими же как он сам.
Особое внимание уделяет материальной стороне любого дела. Для него важно, чтобы шеф ездил на «нормальной» машине, клиенты имели бюджеты, оборудование было «крутое и дорогое» и все в этом духе.
Ему сложно даются высокие материи. Он не понимает творчества и творческих людей. Работает за деньги и не выносит идейности. Корпоративная культура у него своя — такая же брутальная.
В продажах хорош в технических сферах. Стрессоустойчив за счет того, что имеет очень высокий порог чувствительности (толстокожий).
Мизантроп. Сервис — не его конек. Зато может неплохо дожимать и работать с дебиторами.
Тип личности 3: я есть, но это не точно
Творческая личность. Как правило в наличии все атрибуты: растительность на лице, бесформенность в одежде, путанность в мыслях. В креативной сфере стараются подбирать «близких по духу», поэтому эти продавцы тоже находят себе работу.
Коммуникации даются им сложно. Главная проблема даже не в интровертности, а в том, что их социализация регулярно дает сбои. Они могут сегодня поздороваться открытой ладонью, а завтра кулаком, как во времена пандемии (реальный случай).
Им сложно соблюдать регламенты. Даже, если они добились устойчивого результата, могут неожиданно изменить образ действий, чтобы «попробовать что-нибудь новое».
Тип личности 4: я есть то, к чему стремлюсь
Энергичный, целеустремленный, идейный. Мыслит масштабно, берется за большие задачи. Всегда держит в фокусе внимания значимую цель. Окружающие видят в нем лидера.
Он может работать и на привлечение, и на дожим, главное, чтобы это вело к цели. Окружающие, будь то клиенты, коллектив и даже руководство — это ресурс для достижения намеченного. Поэтому важно отследить, чтобы цели совпадали.
Всегда отдает предпочтение интересам дела, и никогда интересам конкретного человека. С ним легко выстроить деловые отношения и сложно личные.
Такому менеджеру лучше поручать больших клиентов. Он найдет способ как лоббировать решение и хороводить сотрудников на стороне клиента.
Легко сольет, а точнее проигнорирует, мелкие задачи. Возможно ему в пару нужен человек, который будет тащиться за ним с обозом и подбирать трофеи.
Тип личности 5: я есть то, что я предчувствую
Тихий, невзрачный, но очень исполнительный человек. Он старается не иметь своего мнения и своей территории, чтобы никто на них не посягал. В своей жизни, на сколько это возможно, ничего не меняет. Подолгу работает на одном месте, выполняя одинаковые задачи.
Довольно редко встречается в продажах. Они его страшат. Однако освоившись, никуда не уходит.
Хорошо справляется с продажами, где успех зависит от исполнительности продавца. Если нужно быть уверенным, что продавец быстро и правильно ответит в чате, а потом по регламенту оформит отгрузку, то это он.
Приглашать его на привлечение, дожим, работу с дебиторкой, жесткие переговоры и т.д. бессмысленно.
Тип личности 6: я есть то, что я чувствую
Мягкий, гармоничный человек с богатым внутренним миром. Он чувствует намерения собеседника и умудряется найти им место без ущерба для остальных.
Гений клиентского сервиса. При этом есть риск, что плохо понимает экономику компании и сервис в его исполнении может влететь в копейку. Зато идеально чувствует ситуацию и всегда может повернуть ее к разрешению конфликта.
Хорошо чувствует себя в тех продажах, где продукт приносит реальную пользу. Не способен на манипуляции или обман. Хорошо слышит потребности клиента, за счет чего получает его внимание.
Очень добросовестно подходит к выполнению задач. В отличие от предыдущего типа, заботится о постановщике задачи, а не о том, что ему может прилететь за что-нибудь.
Тип личности 7: я есть то, чем я наслаждаюсь
Повеса, балагур, вечный тусовщик. Его везде принимают и все прощают. Он может не спать и быть огурцом, при этом все время смотрит как бы свинтить. Особенно, если вместо общения ему приходится заниматься документами или молча слушать кого-то очень серьезного.
Это человек-проводник. Он мгновенно становится своим в любом новом месте. Его можно посылать в новый регион или на новый проект. Он со всеми познакомится и подружиться. Но потом должен прийти кто-то позанудней, чтобы подхватить все процессы и довести их до ума.
В продажах хорошо работает на привлечение. Шикарен в нетворкинге. Может разрядить мрачную обстановку. Однако дожимать, доводить до ума, заканчивать дела — это не его парафия. Когда ему скучно, он испаряется.
Тип личности 8: я есть то, что укладывается в логику
Умный, но сухой человек. Слабость эмоциональной сферы компенсирует рассудочной деятельностью. Там, где другой пользуется «чуйкой», этот собирает и анализирует информацию. Когда вы ему интересны, он становится еще большим занудой, потому что пытается вытащить все мелкие нюансы.
С другой стороны, он надежен, если его интересы учтены. При этом не понимает такой категории, как лояльность, и время от времени изучает конъюнктуру.
В продажах востребован там, где нужно найти логическое решение.
А как вы классифицируете продавцов?
Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж, а по средам провожу экспертные сессии в прямом эфире
1) «... Я менеджер, развиваю технологии управления проблемами. Смысл моей работы прост: снижение количества сбоев на предприятии, снижение времени устранения сбоев, снижение влияния сбоев на предприятие. ...»
Прямо так в трудовой книжке записана эта должность? «Развиваю технологии»/«решаю проблемы», или там некое иное нормальное/человечье наименование по ГОСТу?
2) «... Однажды я насчитал более двухсот способов честного искажения информации ...»
Я максимум знаю: ложь (знает правду, но скрывает и искажает, т.е. осознано и злоумышлено); заблуждение/самообман (не знает, но фантазирует и как следствие «обман» окружающих; замалчивание (знает, но молчит).
3) История с остойчивостью корабля просто пример «я начальник, ...», т.е. пример как чинопочитания со стороны свиты, так и долбо...бизма со стороны ЛПР.
И этому королю говорили что кувыркнётся, просто он «положил», и в целом проблема остойчивостью решалась балластом, но ...
4) «... В начале любого управленческого решения лежит проблема. ...»
А я то думал что выбранная цель/задача. Именно «итого» определяет куда, как, чем, кто и пр. оргвопросы. А проблема - это всего лишь препятствие на пути к цели.
Притом само понятие «проблема» часто двусмысленно. Проблема - как неприятность, беда. Проблема - как «выбор из двух зол», где проблема выбора т.к. проблема просчитать вектора на каждом из предполагаемом пути выбора (эка, я по умному завернул! ☺️😆😜).
5) «... Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. ...»
Какой-то набор слов.
Это как?
Мне вот рассказывали что управляющий/собственник должен контролировать: кадровый отбор (найм профи, выпинывание «балласта» за борт) и зарплату (сделка, а не тариф). Чтоб те кто выдаёт результат получали «гонорар успеха», аутсайдеры от поджопника до «волчьего билета»/«чёрной метки» и «за забор».
В пример профотбор как в спорте где на открытых/публичных соревнованиях объективно оценивают результативность. Так же спорт это пожалуй единственное место где ещё платят за результат и как следствие результативность (рекорды тела) растёт. Именно это (отбор через поощрение) механизм «прогресса» и эволюции/революции.
6) «Этапы решения проблем» ... «поросячья латынь». Морок умных слов из разных отраслей.
7) «Менеджмент управления проблемами» ... проблема в том что проблемами не нужно управлять, манипулировать и пр. «игры». Их надо устранять/решать, т.к. это и убытки и сбой с рабочего ритма. В идеале не допускать, отсекать на стадии проектирования процесса через «защиту дурака». А для этого (случайные ошибки) всё сводиться к проф.обучению сотрудников. Чтоб как в анекдоте «не теряли и не ломали чугунные шарики».
Если же это криминал (ОПГ из сотрудников), то эта клика хакнет/взломает любую защиту, т.к. знает всё изнутри (внутренний враг). Тут только отдельный, автономный контур наблюдения и противодействия (контрразведка, СБ), а не инструкции и алгоритмы.
8) «... Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. ...»
Но в реальности тут всё сводится к «допускам и посадкам» (нормативам), т.к. у любого процесса есть интервал/диапазон колебания (допускаемые отклонения) и всё сводиться к это просто: энтропия, непрофессионализм, хищения/растраты (выбрать от 0 до 3 из 3)?
9) Про пожар и опоздавших пожарных.
Есть нормативы по расчистки дорог («снегоборьбе»), где прописано когда начинать убирать (слой свежевыпавшего снега), как убирать (качество очистки по габаритам и глубине), в каком порядке зачищать (приоритет расчистки в зависимости от важности инфраструктуры).
Так что тут скорей всего банальная нехватка снегоуборочной техники (2 солдата из стройбата = экскаватор?), людей (нищий/скудный ФОТ → кадровый голод → простой техники), или всё сразу.
Т.е. героическое преодоление своими руками созданных проблем. Классика.
10) «... Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал. ...»
Как же я обожаю когда швыряются терминологией без определения (расшифровки понятий). Особенно в «бытовой ситуации», а не на конференции с докладом среди таких же задротов (в хорошем смысле слова).
Тут был бы уместен аффоризм про учёного и 5-летнего которому надо рассказать чем умный дядька/тётенька заняты. Т.е. простыми, бытовыми словами в понятных примерах (на пальцах).
Хоть по картинке тут оргструктура пирамидальная с разросшимися до дивизионов штатом, но из-за отсутствия кол-веных хар-к можно гадать долго).
11) «... Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. ...»
Спс, Кэп!
А почему (ну кроме сокрытия ошибок)?
А как на счёт автокалибровки (самоподстройки) «социотехнической системы» под реалии бытья, т.к. оно является «открытой» подсистемой? Да даже «изолированный системы» самоподстраиваются под среду. Так что просто существует две плоскости бытья «де-юре» в виде информационного и документального сопровождения реальных событий/процессов и «де-факто» в виде «устного знания», неофициального и неформального.
12) 😁😁😁 «... Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. ...»
Ну тут явно «сам себя не похвалишь ...»😉😜😆
Да и в целом вся заметка про «Д'артаньяна в белом плаще» («... с кровавым подбоем ...»).
13) «... А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. ...»
«Там, где торжествует серость, к власти всегда приходят чёрные». «Но больше всего я боюсь тьмы, потому что во тьме все становятся одинаково серыми».
Так что если «лев командует толпой овец», то может проблема в кадровом отборе, где через это сито проходят только бараны и овцы? Ведь как известно: «каков поп, таков и приход», т.к. «рыба гниёт с головы».
Ну а то что рвение не высказывают прикидываясь ветошью/шлангами, опять таки проблема управления HR-ресурсом, где сломана система стимулирования (см. на лурке «метод Кнута и пряника») https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Кнут_и_пряник.В пример работающей системы, см. спорт и ихние гонорары (кроме отечественного ногомяча).
Почему не стоит повышать зарплату просящему? Дашь одному, другие захотят, а ты/ФОТ один и не резиновый, на всех не хватит. И т.д.
Логика работодателя/капитал понятна и обоснована.
+1
1) Что мешает вместе с подъёмом зарплаты добавлять обязанности/функционал?
Открою «секрет Полишинеля», это (квалификационные требования) называется «разряды». И есть даже ЕТКС где прописаны большинство основных профессий. Есть теоретическая часть где прописано что человек должен знать, и есть практическая - что должен уметь, которые в сумме и дают ЗУНы. Чем выше разряд, тем сложнее, быстрее и качественней выполняемая работа. По-иноземному/по-заморски, это называется «грейд». Всего рабочих разрядов 8, в реальности 7 и 8-ые разряды - это опытное и экспериментальное производство где из непонятно чего непонятно как надо сделать что нафантазировал инженер. Массовое производство - это разделение труда и как следствие упрощение операций, где сложность работ не должна быть выше 4-го разряда (эдакий аналог кривой нормального распределения Гаусса где 86% - норма, стандарт и прописаны для обычного/нормального человека).
Например я как токарь 5-го разряда должен уметь работать на «плазматроне» и точить валы и гребные винты по 6п.м. и ещё много чего интересного. Но разумеется много чего из этого я не делал, т.к. этот ЕТКС по сути госстандарт по профессиям в который из всех отраслей свалили в единую кучу и для прокачки всех навыков, открытия всех «ачивок» и достижений мне бы пришлось сменить с десяток заводов. Так что в реальности обходятся урезанным ОСТом (отраслевыми стандартами), или даже ТУ которые прописываются на основе реального «фронта работ» (по месту). Но об этом (отличие ГОСТов, ОСТов и ТУ друг от друга напишу в иной раз).
Так что по факту всё сводится к аттестации.
Или она у вас есть, или «самострой» и «изобретение велосипедов».
2) Но дьявол как известно кроется в мелочах, оттенках и нюансах (см. определение в анекдоте с Чапаевым).
А тут от в демотивации этого человека.
Сотрудник профессионально рос и теперь набравшись храбрости/уверенности хочет зарабатывать больше, т.к. делает больше, быстрее и лучше чем остальные. Но получает отказ.
И ...?
2.А) Если есть куда уволиться/уйти уходит и там продолжает карьеру и рост.
«Хеппи енд» (не считая того что человек это отношение «пшол НАХ» запомнит).
2.Б) Уходить некуда («за забором» платят меньше, или аналогично (картельный сговор работодателей), условия труда хуже (за сколько вы готовы работать по колено в го...не?), проблемы «переезда = 2 пожарам» и т.д.) и остаётся.
Но ...
Но понимает что не имеет смысла «апож рвать». Зачем профессионально расти, если это не «карьерная лестница», а «профессиональный тупик»? Стал чуть выше среднего/нормы (см. ещё раз кривую Гаусса) и сиди на «апож» ровно, не трепыхайся. Можно заняться хобби, или сад/огород.
2.Х) Глядя на этого талантливого другие/коллеги так же проникаются идеей и атмосферой пассивности, инертности, безразличия и уныния (стенку лбом не прошибёшь. Т.к. люди - существа социальные.
Кто не понял, это работодатель решая свои частные проблемы (жить не в напряг) поставил человека (подчинённых) перед дилеммой и он уперевшись в «стеклянный потолок» и не найдя «пятый угол» между «хреном и редькой», «шилом и мылом», заразил себя и коллег упадничеством и унынием. https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Выученная_беспомощность сперва на работе, потом в быту/жизни, потом эта «горячая картофелина» («будь как все», «не умничай» и пр. «мем-вирусы») идёт в ширь и в глубь становясь частью характера/менталитета.
Если курировать и обобщить.
Ну а потом когда этому начальнику НАДО быстрее, больше, лучше вместо горящих энтузиазмом глаз видит только потухшие, блеклые (пропитые) глаза за которыми перегоревшая и выгоревшая душа: «тебе надо, ты и делай!».
3) Так что отпустить на «вольные хлеба» «молодого» профи потому что ты долб...ёб не сделавший нормальные тарифно-квалификационную сетку (профстандарты) ....
Тут (упустить журавля из кулака) ума много не надо, сам себе «злобный Буратино».
«Утечка мозгов» (для деб...лов капслоком ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ КАДРОВЫЙ ОТБОР) не проблема и не звоночек, а диагноз непрофессионализма менеджера.
1) «... каждая рацуха имела расчёт- распределение вознаграждения между участниками.
странным (для меня в ту пору) образом, распределение имело такой вид: 50% главному технологу, или его заму по направлению, 20-30% нач.цеха или тех.группы цеха, а напротив фио работника чаще всего стояло около 10% от премии. ...»
-----
1.1) «Использование служебного положения в личных целях с целью незаконного обогащения». В основе которой наглая вседозволенность («и чо ты мне сделаешь?»). В СССР таких зарвавшихся можно было хотя бы по партийной линии ..., теперь каждый сам себе хозяин.
1.2) Всех этих поставили сверху (как минимум по согласованию с вышестоящим руководителем), и они будут на своих местах пока угодны патрону, т.е. для этого сотрудника угодить, или не прогневить вышестоящего, а за результативность/эффективность вверенного «фронта работ» при должном навыке всегда можно отписаться и оправдаться: неучтённые переменные (смежники), форс-мажор, внешние/надсистемные силы, мало ресурсов и т.д.
1.3) В текущее время это приняло ещё более уродливые формы под брендом «процессного подхода в менеджменте/оргуправлении».
...
2) «... задавал я конечно вопрос, почему такая несправедливость, ведь технологи (в силу большого кол-ва рац.предложений и немалых тогда премий за внедрение могли получать какие то конские премии, существенно выше своих зарплат, но меня вежливо попросили не вмешиваться в установленный порядок дел....»
«... понимаю, что технологи тоже могли выполнять часть работы- типа анализа предложения на технологичность, связей с другими процессами, корректировкой тех.документации, но, мне кажется это явно меньше 90%, которые шли мимо реально предложившего улучшения. ...»
-----
2.1) Тут проблема в том что указанные специалисты как раз и должны были это придумать (ещё на стадии проектирования/конструирования). Именно для этого их наняли (почитайте их должностные инструкции (функционал)). Додумались бы сразу, не пришлось бы местечковым Кулибиным и Самоделкиным на ходу/в процессе перекраивать и доработать на местах и по месту.
Но улучшение придумал другой, не они ... И тем самым публично показал их: лень (халатность), непрофессионализм (несоответствие занимаемой должности вследствии некомпетентности) и пр. что можно вписать им в личное дело/трудовую книжку при увольнении по статье.
Признать это публично ..., аналогично самопризнанию (см. пункт выше), так что опытный бюрократ будет ВСЕГДА отрицать очевидное прячась за что угодно: букву закона (инструкцию), занятость/перегруженность (именно поэтому и копят дела являющиеся на 90% текучкой и бытовухой которую при НОТ автоматизируют в первую очередь), нехватку ещё чего-нибудь.
2.2) И если сказанного/сделанного (автором улучшения) не воротишь (бюрократия), тут контрмерой, в воспитательных целях (+ см. ниже остальные пункты по саботажу), только занижать «экономический эффект» через г«олливудскую бухгалтерию» (игры с цифрами) приподнося это как экономию для бенефициара.
Тупой собственник это так и воспринимает (посторонние люди альтруистично заботятся о его личном обогащении), не понимая что роялти - это не расходы см. «еврейскую» присказку «Если проблему можно решить деньгами, то это не проблема, это просто расходы». В данном случае роялти - рекламная кампания «2 по цене 1» среди HR-ресурса (сотрудников компании), которые глядя на такой «гонорар успеха» (барыши за устранение проблемы) БУДУТ самомотивироваться (деньги - хорош... ОТЛИЧНЫЙ стимул и мотив для всего).
И наоборот, если оплата копеечная, то и мотивация невысокая (из-под палки), т.е. экономический мотиватор стал демотиватором. Ну а бенефициар тупо радуется сиюминутной прибыли (силой вырвал заработанный кус из чужого рта), не понимая что на фоне ЕГО выгоды от устранёной проблемы - это всего лишь ... деньги в рекламную компанию для привлечения других/новых «решал». В долгосрочной перспективе эта псевдоэкономия автоматически приводит к снижению количества и КАЧЕСТВА улучшений ... (дураков за бесплатно решать чужие проблемы + ссориться с чиновниками нет). Но и тут можно высосать из этой проблемы (стагнация и регресс НТР) деньги под видом пропаганды «кайдзин», «движения рационализаторов» и т.д. см. п. «2.Г» + «инновационный менеджмент». Тем самым найдя себе, или своему протеже ещё одну «непыльную работёнку» (особенно на фоне отсутствия желающих подзаработать умом).
2.3) Но проблема «выскочек-Прогрессоров» ломающих привычный уклад решается системно (всеми причастными). В слух вам это никто и никогда не скажет (п. 2.1), будут прикрываться другими причинами. «Омерта» «белых и синих воротничков».
2.3А) Закрытие доступа к производственным данным, как исходников, так и статданным, под эгидой ноу-хау, ком.тайна и пр. Притом закрывают её для тех с кого её и собирают, чтоб рядовой сотрудник не мог в аналитику из-за нехватки информации. Ну а когда обратиться за исходниками и статистикой, понимая что автор спрашивает можно просто сплагиатить .... пользуясь доступом и служебным положением пока он там по крохам «инфы 100%» собирает исходную модель.
2.3Б) Разумеется уничтожение и искажение БД по бизнесу/производству. Чтоб просто нельзя было сравнить было/стало, смоделировать. Например переводя всё в денежный эквивалент, забывая упомянуть что НЕВОЗМОЖНО со 100% точностью конвертировать натуральные показатели в деньги. Вводя новые формулы расчёта что не позволяет сравнение напрямую.
2.3В) Снижение роялти за улучшение ниже себестоимости. Т.е. улучшать, изобретать, совершенствовать - экономически нецелесообразно и нерентабельно. В пример можно посмотреть стоимость данной услуги у консалтинговых фирм, или самому посчитать это НИОКР (чем любое улучшение и является) и сколько готовы компании платить своим «улучшателям» (п.2.2).
Любой изобретатель и рационализатор прежде всего аналитик, т.к. надо уметь анализировать и просчитывать (почему так, как лучше, как это проверить/обосновать и т.д.). Так что свою выгоду просчитать вопрос любопытства, ну а сравнить рентабельность от разных видов деятельности - вопрос желания (когда начнёт обдумывать КПД своей деятельности).
2.3Г) Бюрократизация рацдеятельности (сейчас это называется «инновационный менеджмент»). В СССР этим занимались БРИиЗы, теперь ОРПС. Нет такие структуры нужны, как помощь и защита авторов от произвола итр-ОВЦЕВ и рСС-овцев на местах которые или будут примазываться, или задавливать «конкурентов». Чтоб своей властью могли ТРЕБОВАТЬ всё что нужно как для проверки рацпредложения, так и правильного внедрения. Но проблема в том что такие должности сразу же окупируются такими же возжелавшими чужих заслуг ... (итог аналогичен). Не считая того что по субординации эти ОРПС/БРИиЗы должны подчиняться самому верху.
2.3Д) Просто запороть реализацию (п. 2.2). Так что «идея плоха (виновен аффтор), а не её убогое воплощение». Ну а как в процессе испортить что угодно ...
...
3) В общем шкурные интересы одних людей за свою зряплату и карьеру в КЛЮЧЕВОМ элементе бизнеса тормозят развитие всей организации, а через это и всей страны.
Зато этим «Регрессорам» было тепло, спокойно, уютно в созданном ими «болоте». Отрезвление наступает по выходу на нищенскую пенсию, начинается: «такую страну прос...али!». Забывая сколько ОНИ вставили «палок в колёса» НТР/прогрессу воплощённому в идеи конкретных людей (не из их синекуры).
Чтоб сразу, с места, пытался дотянуться до норм, а не «я пытался». По научному это вроде называется «врабатывание». А так, если что, пока можно экономить на зарплате «ты норму не выполняешь!».
2) После того как дотягиваешься, или даже превышаешь усреднённую норму происходит «передёргивание» (тебя и тобой) где результативность (в штуках) подменяют нормой времени (в процессе). И ты вместо «сделки» оказываешься на «повремянке», или «окладе» (то же времяпроведение, только в профиль, с некими KPI/КПЭ https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Ключевые_показатели_эффектив...).
И теперь ты должен копать не Х~...~Х..Z ям, а «от забора до обеда» (и после законного перерыва продолжать копку до конца смены).
3) (утрируя) Разница между твоим КПД/КТУ и временем твоей работы по Маркса называется «прибавочная стоимость». Ну а в народе «потогонка»
Именно за счёт этого и развивается любой бизнес: заплатить сотруднику меньше чем он произвёл.
...
Контрмеры к этому обману на доверии так же отработаны давно: опытные и умные изначально скрывают/принижают свой КПД высчитав усреднённое/моду и крутясь вокруг неё (чтоб был запас мощности на случай форс-мажора). Если надзора нет, то можно быстро сделав, заниматься своим (когда работал рабочим во вторую смену делал всё до обеда и занимался самообразованием). Если контролируют, то приходиться устраивать «театр одного актёра» через ИБД/сибурде и прочую показуху.
В чём казус подмены результативности времяпровождением???
А) В том что таким образом можно закабалить только тех кто не выше «среднячка» (что тоже не мало, в среднем 86%).
Но и высокой производительности и эффективности тут нет, всё будет в среднем.
Б) Проблема балласта никуда не девается, т.к. на «повремянке» не работает выбраковка и самовыбраковка https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Эффект_здорового_рабочего. Т.е. будут те кто не выполняет норму и чьи недоделки приходиться раскидывать на всех/бригаду, что опять таки снижает общий КПД.
В пример тот же спорт - как пример «результативной деятельности» (чистой сделки), где те кто неуспешен самоустраняются, или (буквально) ломаются (травмируются) на тренировках. Слабые игроки из команды изгоняются, т.к. есть с кем из сравнить (чемпионы). И в свою очередь лучшие не скрывают свой потенциал, а наоборот демонстрируют в рекордах которые весьма хорошо вознаграждаются.
В) Так что пока работдатель с работником играют в «кошки-мышки»/«прятки» (жмурки) и прочее времяпровождение в конфликте интересов стопорящем/парализующим общее дело ВРЕМЯ ПРОХОДИТ.
С...ка, деньги заработать можно всегда, главное договориться о «дележе шкуры медведя» заранее. Можно опосля каяться, возмещать ущерб за прошлое недоплаченное (компенсация) и т.д. Чего нельзя - это повернуть время вспять.
Пока собачились во внутриорганизационной сваре «сделай больше за те же деньги», те кто не жадничал и просто платил давно уже обогнали этих жлобов в экономической конкурентной гонке. В пример см. нашу производительность и объёмы производства по сравнению с тем же СССР. Где фундаментальной причиной начала отставания и регресса было не желание платить достойное вознаграждение (роялти/гонорар успеха) авторам за НТР. Причина? Нет, там была не банальная тупожадность, как сейчас, а идеологическая уравниловка (в СССР не должно быть миллионеров), где те же изобретатели, рационализаторы видя какое роялти получают на «загнивающем западе» демотивировались и устраивали «итальянскую забастовку» (см. чуть выше контрмеры и прочее «поспешай не торопясь»). Хоть людей там больше портили не деньги, а неуважение. Так что много чего у нас оставалось и остаётся на уровне прототипов/лаб (личное пользование), т.к. «аффтар умный, ему экономически не целесообразно это афишировать, пускать в серию/производство».
Страна непризнанных гениев погрязшая во внутренней войне.
Г) Сюда же можно прибавить «недополученную прибыль» в результате потери неиспользованного потенциала сотрудника (8 потеря PST) + «сложные проценты» где за года и десятилетия набегают астрономические суммы даже на уровне отдельного человека, а на уровне фирм/организаций ... Вместо этого этот HR-ресурс «перевели в стружку», потратили на свару.
«... Здесь женщины ищут, но находят лишь старость, Здесь мерилом работы считают усталость ...»
(историческая ремарка)
К слову, говорят что новичков рабов в первый РАБочий день подгонял отдельный надсмотрщик. И тот первоначальный объём работы становился его (личной) нормой выработки. Далее разумеется за каждым пригляда не было (надзирателей не хватит), так что применяли «коллективную ответственность» (бригадный метод труда), где выдавали работу на всех и далее сами решайте «кто, как, сколько» ... так и происходила самоорганизация и самоконтроль.